3 Tips untuk Budaya Syarikat Permulaan yang kuat |

Di BarBend, kami ingin berfikir bahawa kita tahu satu atau dua perkara tentang membina badan-badan yang kuat dan sihat-dan sebagai perniagaan baru, kami juga berminat untuk mewujudkan yang kuat dan budaya syarikat yang sihat.

Ledakan permulaan telah terganggu dan mencabar banyak cara tradisional dalam menjalankan perniagaan, tetapi mungkin tidak lebih daripada budaya syarikat. Waktu yang fleksibel, kerap kerja jauh, dan ruang pejabat yang menginspirasi - hanya satu-satunya impian paip untuk kaku yang bertaburan berlapis yang dirantai ke bilik-bilik mereka-kini menjadi realiti bagi ramai di ruang permulaan.

Tapi sebelum kita mula merayakan terlalu cepat, adalah penting untuk memastikan bahawa inovasi ini membantu dan tidak akan menyakiti syarikat atau pekerjanya.

Sebagai contoh, walaupun Google telah dipuji untuk budaya perusahaan yang kreatif dan berfaedah, ia juga telah dikritik untuk mewujudkan sebuah "gelembung" syarikat di mana PTO sepatutnya tidak pernah digunakan kerana kakitangan terlalu cemas untuk tinggal di atas gunung kerja mereka.

Banyak perhatian telah diberikan kepada bagaimana kepimpinan dapat mempengaruhi budaya syarikat. Walaupun ini benar, saya fikir kes itu kadang-kadang terlalu berlebihan. Kepimpinan yang baik akan pergi jauh, tetapi banyak tinkering utama datang dengan bagaimana syarikat itu sendiri membayangkan dan menegakkan rasa budaya.

Mempunyai nilai teras yang mengimbangi keperluan perniagaan, misi yang mencerminkan syarikat itu benar niat, dan komitmen untuk berulang pada tahap budaya boleh memberi kesan yang luar biasa pada budaya permulaan.

Mari kita bercakap tentang setiap ini secara mendalam.

1. Baki nilai teras anda

Apabila menentukan nilai syarikat teras, banyak permulaan yang tetap fokus secara dalaman. Mereka membincangkan bagaimana syarikat melihat sendiri atau berkaitan dengan pekerja atau pengurusannya.

Pada akhirnya, ini adalah soalan identiti; pada peringkat awal, kecenderungan introspektif ini masuk akal. Untuk berjaya, sebuah syarikat perlu memahami dirinya sendiri, dan orang yang berbakat akan sentiasa ingin tahu bahawa permulaan mereka telah bersetuju untuk melancarkan dengan mempunyai mekanisme terbina dalam untuk memastikan penghormatan terhadap kebolehan mereka.

Sebagai contoh, nilai seperti "pengiktirafan" membolehkan kakitangan yang berpengalaman tahu bahawa kerja mereka akan dihargai, dan "kehangatan" membolehkan kakitangan prospektif yang sama merasa selesa menjalani kehidupan yang penuh emosi di tempat kerja. Ini adalah hangat dan kabur, tetapi mereka juga membantu.

Tapi bagaimana dengan pelanggan dan pelanggan? Terlalu sering, pengasas dan peringkat C mendapat terlalu teruja tentang nilai "politik mereka" dan tidak memberi perhatian yang cukup terhadap jenis hubungan dan rawatan yang mereka merancang untuk melanjutkan ke pangkalan pelanggan mereka. Akhirnya, pendekatan ini mungkin akan menjejaskan syarikat anda atau menghalang pertumbuhannya.

Pada akhirnya, perniagaan anda bergantung kepada kakitangan dan pelanggan anda. Yang pertama menyumbang nilai, sementara yang kedua menyumbang pendapatan. Kedua-duanya adalah penting, dan jika permulaannya terlalu terperangkap dalam gembar-gemburnya sendiri, ia menimbulkan risiko mengabaikan pelanggan.

Framed Data, sebuah syarikat yang khusus dalam analisis pengguna, menyadari titik ini dan menyimpulkannya dalam tiga kata sederhana: " Semua orang Mempunyai Sokongan. "Nilai inti ini pada asasnya bermakna sokongan pelanggan bukan hanya satu dimensi dalam kerja-ia terletak di tengah-tengah raison-d'etre

. nilai dan berlari dengannya-bukan sekadar pusar-menatap dasar dalaman. Pendekatan pelanggan-centric ini jelas berbuah: musim panas lalu, mereka telah diperolehi dalam kesepakatan utama dengan Square.

Sekarang, apakah ini satu-satunya faktor kejayaan Data Framed? Sudah tentu tidak. Tetapi yang mempunyai nilai depan dan pusat nilai pelanggan dengan jelas memberikan sumbangan yang besar.

Risiko membuat nilai-nilai peripheral tersebut harus sama jelas dan jelas. Permulaan perlu memastikan bahawa, sementara menentukan nilai dalaman mungkin lebih menarik dan seksi untuk anda dan kakitangan anda, perbualan syarikat anda mesti terus tertumpu pada pelanggan.

2. Bersikaplah benar tentang misi anda

Ini adalah satu lagi kejutan awal dari banyak permulaan. Kadang-kadang, kita dapat sedikit terbawa-bawa.

Rupa-rupanya, ia tidak cukup untuk menjual secawan kopi atau sepasang jins yang dibuat dengan baik. Para pemula merasakan bahawa mereka perlu mengubah dunia, dan mereka mahu semua orang tahu tentang itu dalam kenyataan misi mereka dan siaran akhbar.

Sekali lagi, ini "menyelamatkan mentaliti dunia" masuk akal untuk beberapa sebab. Bagi mereka, sama ada mereka mengakuinya atau tidak, kebanyakan pemula memodelkan diri mereka sendiri di gergasi teknologi seperti Google dan Apple yang benar-benar mengubah dunia. Selain itu, perniagaan baru sering merasakan rasa tanggungjawab untuk tidak mengeksploitasi orang atau planet ini dengan cara mereka merasakan perbadanan yang lebih tua. Dan akhirnya, lebih mudah untuk bersemangat untuk menyelesaikan masalah dunia daripada, sebagai contoh, membuat aplikasi seperti pekerja yang menyelesaikan satu masalah yang sangat tertentu.

Tidak dapat dipahami atau tidak, terdapat sejumlah bendera merah yang datang dengan mentaliti ini. Untuk satu, ia sangat melampaui batas, ke titik yang ditanamkan tanpa belas kasihan pada pertunjukan seperti "Silicon Valley."

Tetapi yang lebih penting, mempunyai jurang yang jelas antara siapa anda dan siapa yang anda katakan anda boleh sangat mengalihkan perhatian anda kakitangan. Sebagai contoh, Dan Lyons (yang kini menulis untuk "Silicon Valley") menulis tentang suasana seperti kultus di HubSpot untuk bukunya "Disrupted."

Menurut Lyons, syarikat itu menyifatkan permaidani spamming perniagaan kecil sebagai "kandungan pemasaran yang disukai. "Ini jenis dobel dahsyat adalah endemik kepada banyak budaya permulaan. Sesetengah orang percaya bahawa keghairahan mentah akan melancarkan skim yang paling teruk. Apa yang sebenarnya boleh dilakukan adalah menakutkan bakat terbaik anda, yang cukup pintar untuk melihat jurang antara syarikat yang dikatakan dan apa yang dilakukannya.

Kes keutamaan: Lyons ditinggalkan selepas dua tahun, dan HubSpot malu sendiri dengan dugaan cuba untuk memeras dan menggodam mereka yang cuba mendapatkan buku Lyons di sana.

3. Membangun, menguji, dan memperbaiki

Pembangunan Iteratif bermula sebagai frasa perisian, dan akhirnya berpindah ke dalam dunia proses perniagaan yang lebih luas. Ia tidak cukup membuat perbualan di sekitar budaya syarikat, dan saya fikir bahawa itu terlalu buruk, kerana kebudayaan permulaan akan mendapat keuntungan daripada kaedah tersebut.

Untuk yang tidak dikenali di luar sana, untuk menjadi cara yang berulang untuk mencuba sesuatu

Salah satu sebab semangat percobaan berterusan ini tidak begitu meresap budaya syarikat adalah banyak syarikat melihat kebudayaan mereka sebagai sesuatu yang lembu. Sekali lagi, ini mempunyai banyak kaitan dengan identiti-jika budaya syarikat sentiasa berubah-ubah, maka ia mungkin kelihatan kurang kestabilan, yang mungkin kelihatan lemah atau curang. Tambahan pula, tanpa budaya yang jelas, pekerja syarikat tidak mempunyai fokus untuk merebut kembali kerja mereka.

Untuk bantahan ini, saya katakan: pasti, terlalu banyak tweaking dan overhauling bukanlah perkara yang baik. Tetapi, sebagai permulaan di dunia dengan kadar kegagalan yang hampir menghairankan, tidaklah penting bagi mana-mana syarikat yang berharap untuk mengeluarkan beberapa jenis umur panjang untuk menjadi reflektif diri secara tetap?

Berikut adalah contoh yang besar kahuna yang mengubah jalan tengah dan menyelamatkan diri dalam prosesnya: Starbucks telah berjuang pada tahun 2008 dari keputusan buruk dan ekonomi yang lebih buruk, dan syarikat itu telah membawa kembali Howard Schultz untuk melakukan pembetulan jalan.

Schultz melakukan sesuatu yang tampaknya membunuh diri dan memutuskan untuk membaik pulih budaya syarikat, menutup semua kedai untuk sesi latihan semula yang lama. Beberapa pemegang saham membawanya ke tanduk untuk mengunyahnya kerana apa yang mereka fikir adalah keputusan yang melulu. Tetapi gambit terbayar, dan Starbucks dengan cepat bertukar.

Untuk jenama besar dan mantap seperti Starbucks, langkah seperti ini mengambil banyak keberanian. Pemula tidak mempunyai alasan. Budaya tidak mampu bersifat statik dan monolitik. Rawatinya seperti seluruh perniagaan-tinggal di atas apa yang bekerja, jettison apa yang tidak, dan memiliki kesilapan. Secara ringkasnya, Sebagai nota akhir, saya fikir penting untuk menyebutkan bahawa budaya syarikat permulaan kuat, walaupun terdapat banyak senarai seperti ini, bukanlah resipi mudah. Mereka memerlukan pengawasan yang berdedikasi dan penuh perhatian, memegang penggantungan keperluan perniagaan, para pekerja, dan pelanggan.

Walaupun tidak komprehensif dengan cara apa pun, saya berharap artikel ini akan membantu memancing beberapa pemikiran di sekitar budaya perusahaan Anda sendiri dan membantu bergerak ia ke arah yang berfungsi untuk semua orang.