Bagaimana Menginspirasikan Pekerja Anda

3 CARA UNTUK MENCINTAI PEKERJAAN ANDA - yuhendi - youcanmotivation

Pernahkah anda mendengar kenyataan berikut?

"Jika anda ingin membina kapal, jangan drumkan lelaki itu untuk mengumpul kayu, membahagikan kerja dan memberi perintah. Sebaliknya, ajarlah mereka untuk merindui laut yang luas dan tidak berkesudahan. "

Ini petikan dari penulis Perancis Antoine de Saint-Exupéry, dan Adam Bryant- The New York Times pengarang laris dan" Pejabat Penjuru "Kolumnis-memasukkannya dalam buku terbarunya, Quick And Nimble, sebagai analogi untuk impak misi syarikat yang menarik dan disampaikan dengan baik kepada pekerja dan pelanggan.

David Sacks, pengasas Yammer. Kredit gambar: Wikiepdia.org

"Setiap syarikat yang baik mempunyai pernyataan misi yang sangat kuat," kata David Sacks, pengasas, pengerusi, dan kemudian-CEO Yammer, sebuah perkhidmatan jaringan sosial untuk perniagaan, dalam temu bual dengan Bryant.

Namun, pernyataan misi sahaja tidak akan banyak dilakukan. Anda juga perlu mempunyai pelan yang menyokong kenyataan misi itu. Bryant mengatakan bahawa sebuah syarikat juga memerlukan "satu pelan mudah yang semua orang faham, supaya mereka dapat melihat hubungan yang jelas antara kerja yang mereka lakukan dan bagaimana ia mendorong matlamat tersebut."

(Simpanan, oleh itu, kini adalah VP korporat di Microsoft Office Division; Microsoft memperoleh Yammer kembali pada Julai 2012 untuk $ 1.2 bilion.)

Apakah Komponen Pelan Mudah?

Setelah anda mempunyai pernyataan misi keras yang bergema dengan pekerja anda, dan memberi mereka harapan menyelesaikan masalah dunia nyata, maka anda sudah bersedia untuk membina satu pelan mudah untuk pertumbuhan.

Tiga nampaknya merupakan nombor ajaib apabila ia datang untuk mengembangkan matlamat untuk syarikat anda. Walau bagaimanapun, tidak ada peraturan yang keras dan cepat tentang berapa banyak matlamat yang anda perlukan. Ia benar-benar lebih banyak tentang memastikan ia jelas dan boleh diukur.

Satu sebab mengapa hanya mempunyai beberapa matlamat adalah kunci adalah kerana mereka akan lebih mudah diingat, dan dengan itu lebih mudah untuk bertindak. Joseph Jimenez, Ketua Pegawai Eksekutif Novartis, percaya bahawa "jika anda tidak dapat memegang sesuatu di kepala anda, maka anda tidak akan dapat menginternalisasi dan bertindak ke atasnya."

Rancangan 100 Hari: Fahrenheit 212

Bryant memasukkan contoh dalam bukunya tentang bagaimana sebuah syarikat membuat pelan mudah: Fahrenheit 212, sebuah firma perundingan yang berpangkalan di New York dan London yang membantu syarikat mencipta pertumbuhan melalui inovasi.

Ketua Pegawai Eksekutif Fahrenheit 212, Geoff Vuleta, berkata dia suka mengukur kerja sepanjang 100-hari.

Vuleta percaya bahawa ketika memimpin sekelompok orang, anda perlu "membina kesetiaan melebihi alasan," dan "semua orang ingin diterajui." Dia memberitahu Bryant dalam satu temu bual yang pekerja "ingin tahu dua perkara. Mereka ingin tahu apa yang mereka harus lakukan, dan mereka ingin tahu bahawa apa yang mereka lakukan adalah penting. Oleh itu, anda mesti menubuhkan satu persekitaran di mana mereka benar-benar mempercayai bahawa. "

Fahrenheit 212 berkumpul sebagai satu kumpulan setiap 100 hari, dan mengembangkan senarai apa yang mereka ingin capai dalam 100 hari berikutnya. Ini membantu setiap orang dalam syarikat mengetahui dengan tepat bagaimana mereka akan menyumbang kepada garis bawah syarikat. Apa yang bagus tentang model perancangan seperti ini ialah semua orang bertanggungjawab terhadap perkara yang mereka tanggungjawab. Jika mereka tidak mencapai matlamat tersebut, mereka perlu menerangkan mengapa, dan memikirkan bagaimana untuk bergerak ke hadapan.

Terdapat dua perkara yang saya sukai mengenai pelan 100 hari ini. Yang pertama ialah pelan itu bukan sahaja mengandungi matlamat untuk individu dan syarikat, tetapi juga mengandungi matlamat pertumbuhan peribadi. Lagipun, jika anda tidak berusaha memperbaiki diri anda, bagaimana anda boleh mengharapkan untuk memperbaiki syarikat yang menggunakan anda? Yang kedua ialah ia membenarkan kegagalan. Seperti yang dikatakan oleh Vuleta, "Anda perlu memberi masa untuk orang berasa kesakitan mendapat sesuatu yang salah. Dan apabila anda membuat persekitaran yang kompetitif yang mempunyai ketelusan yang sama seperti yang kita lakukan, anda tidak akan melakukannya dua kali. Anda tidak akan. "