Kisah Sejati: Cabaran |

Saya adalah perunding perancangan untuk kumpulan Amerika Latin Amerika Syarikat dari tahun 1982 hingga 1991 atau 1992, akhir hubungan menjadi agak sukar untuk menentukan ketika saya dipanggil Lebih banyak lagi oleh Apple Jepun dan kurang oleh Amerika Latin Amerika.

Cabaran itu datang pada musim bunga tahun 1985. Pelan perniagaan tahunan dilakukan setiap Spring, bertukar menjadi pengurusan pada bulan Jun dan kemudian dibincangkan dan disemak dan diulang semula dan akhirnya diterima pada bulan Julai. Pada bulan April 1985, saya telah menjadi perunding untuk proses itu selama empat tahun ketika pengurus Hector Saldana berkata:

"Tim, ya saya ingin kamu melakukan pelan tahunan untuk kita lagi tahun ini. Tetapi hanya dengan dua syarat: pertama, saya mahu anda berhenti bekerja untuk syarikat komputer lain. Kedua, saya mahu anda mengambil meja di pejabat kami, datang setiap hari, dan duduk di sini dan melihat kami melaksanakan rancangan itu. "

Dengan gembira, dia juga mempunyai berita baik yang berkaitan dengan menyerahkan syarikat-syarikat bersaing lain sebagai pelanggan: "Dan, jika anda bersetuju untuk melakukan ini, saya ingin mengontrak anda untuk semua jam anda untuk tahun yang akan datang, dan pada kadar pengebilan biasa anda."

Keadaan pemberhentian pelanggan bersaing sukar bagi perniagaan orang tunggal. Bagaimana jika Apple mempunyai masalah, atau mengubah dasarnya mengenai perunding? Bagaimana jika Hector dipromosikan atau dipecat? Di mana saya akan berada di sana, jika saya telah menyerahkan hubungan perniagaan yang lain.

Itu bukan perkara sebenar cerita, walaupun ia berkaitan dengan perancangan semasa anda pergi. Itu tentunya bukan sebahagian daripada pelan perniagaan saya untuk perniagaan saya, tetapi ia merupakan contoh klasik mengenai andaian yang berubah. Kami membincangkannya di rumah dengan panjang lebar, dan memutuskan untuk meneruskannya. Walau bagaimanapun, kami juga mengubah suai pelan yang kami ada berkaitan dengan usaha menjana petunjuk baru dan perniagaan baru: kami akan memfokuskan usaha itu dalam Apple sendiri, kumpulan yang berbeza yang tidak banyak bercakap antara satu sama lain, untuk mengurangkan risiko memiliki dua telur banyak dalam bakul Amerika Latin Amerika tunggal. Pelan ini diubahsuai untuk tujuan, untuk mengakomodasi andaian yang berubah.

Masalah pelaksanaan, bagaimanapun, memaksa saya untuk mempertimbangkan perbezaan antara rancangan dan hasil rancangan.

Terdapat beberapa sejarah. Tahun atau dua tahun sebelumnya adalah masa "penerbitan desktop" untuk Apple Computer. Penerbitan Desktop, yang kini kami ambil begitu saja, bermula dengan pencetak laser Macintosh pertama pada tahun 1985. Ini adalah satu kelebihan besar untuk Apple dalam persaingan terhadap sistem komputer peribadi yang lain.

Rancangan kami untuk fiskal 1985 telah menekankan penerbitan desktop di kebanyakan usaha pemasaran kami. Dan ia tidak berlaku. Semasa kami bercakap tentang penerbitan desktop dalam setiap mesyuarat, pengurus akan kembali ke meja mereka, mengambil panggilan telefon, memadamkan kebakaran, dan melupakannya. Mereka tidak berniat, tetapi mereka mempunyai begitu banyak penekanan pada penerbitan desktop yang kelihatannya membosankan, topi lama. Multimedia adalah perkara itu.

Oleh itu, menghadapi cabaran pelaksanaan, saya membuat apa yang menjadi strategi piramid untuk mengurus penjajaran strategik. Kami berakhir dengan pangkalan data perniagaan yang agak mudah. Collaterals (bererti brosur dan sebagainya), tawaran bungkusan (perisian termasuk dengan perkakasan pada harga istimewa), pengiklanan, pertunjukan perdagangan, mesyuarat dan peristiwa, semuanya terikat kepada sistem yang mengenalpasti strategi apa yang mereka hadapi dan taktik apa.

Jadi pada tahun itu, ketika perniagaan berjalan, kami dapat melihat aktiviti, perbelanjaan dan usaha yang sebenarnya, dibahagikan dengan keutamaan. Kami menetapkan lebih banyak wang bajet untuk aktiviti penerbitan desktop daripada yang lain. Semasa mesyuarat kajian, kami membandingkan perbelanjaan dan aktiviti sebenar (permulaan apa yang saya bercakap sebagai metrik) kepada perbelanjaan dan aktiviti yang dirancang. Dan dari masa ke masa, dengan carta pai dan carta bar untuk membantu, kami dapat membina penjajaran strategik. Apa yang dilakukan ialah strategi yang ditetapkan.

Implikasi rancangan-sebagai-anda-pergi adalah bahawa ini tidak berlaku hanya kerana ia dalam rancangan. Ia mengambil pengurusan. Terdapat jadual kajian semula rencana dengan mesyuarat pada cara kalendar terlebih dahulu, dan untuk setiap mesyuarat saya dapat menghasilkan data mengenai kemajuan ke arah matlamat yang dirancang. Pengurus membincangkan keputusan. Rancangan vs metrik sebenar menjadi penting.

Apabila perkara tidak berjalan mengikut rancangan, mesyuarat akan membawa itu ke permukaan. Pengurus akan menerangkan bagaimana andaian-andaian yang salah, atau beberapa peristiwa yang tidak dijangka - kami mempunyai keputusan yang baik serta keputusan yang tidak baik - dan pada masa ini kami akan menyemak semula rancangan itu.